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项目管理的三角难题与解法

作者:编辑部TXR 文章来源:国和网校 发布时间:2012-03-16

   “要马儿跑,又要马儿不吃草”这句话不知是谁“发明”的;发明这句话的人,想来是项目管理的高手。为什么?因为项目管理的精义,就是“又要马儿好,又要马儿不吃草。”

  一个成功的项目,通常有三个要素:

  时间的要素──完成的时间要“快”。

  成本的要素──完成的成本要“便宜”。

  效果的要素──完成后的表现要“好”。

  这三个彼此互斥的要素,就像一个等边三角形的三边一样,缺了一边,或任何一边比其它两面边短,我们就不能再称这个三角形为等边三角形了。

  在我的经验中,如果在这三个要素中袛要做到一项的话,这种专案好做,百分之八、九十以上的项目经理大概都可以胜任愉快。如果在三个要素中要做到两项,就不是一般的项目经理能胜任的了。在比率上,我认为能把以上三个要素中的任何两项做到的项目经理,大概 不会超过百分之五十。真正能够把项目中三个主要需求都能做到的高手,在一百位项目经理中,最多不到十个。

  有人听我这么说也许会不服气,认为我在这里危言耸听,乱吓唬人。他们不了解我的本意。我的本意祗有两点:

  第一、项目成功的要素,彼此之间是鱼与熊掌的关系。

  第二、要兼顾的难度,是照几何级数上升而不是按算术级数上升。

  这样一个三角难题,要我们怎么去解呢?我认为应该从两方面去着手。

  第一,我如果是个项目经理,一定要问:

  o什么是“好”?

  o什么是“快”?

  o什么是“便宜”?

  “好”字咱们中国人用来真是千变万化,神奇不已。有时用来作副词,像说:这颜色“好”漂亮。有时用来做动词;说那个家伙很“好”色,可不是什么恭维之词。“好”字用到恰处,又变成了另外意思的代名词了。别人问:“这个女孩子怎么样?”你说;“她很好”,言下之意,就是不很漂亮。别人问:“这个人怎么样?”,你回答:“他很好”,言下之意,就是他不太能干。同时,某一个人认为好的,另外一个并不认为好,这是我们日常生活中常遭遇到的问题。

  在项目管理中,好就是好,不好就是不好,这没有什么主观或客观的差异,也没有什么明示或暗示的问题存在。要谈到项目管理中“好”的定义,第一个条件就是要看它是不是有用。“有用”和“能用”是两回事。很多“能用的”东西不一定“有用”,这牵涉到客观价值的问题。有一天,我在台北的街上看到一个年轻人开了一部德国制的跑车,车尾上还有一块压风板的那型。我心想,在台北这种交通堵塞、寸步难行的情况下,开这种跑车真是龙游浅水,英雄无用武之地。这部跑车算不算是部好车呢?当然算。但在台北街头这种客观环境之下,它还算不算是部好车?当然不算。

  我从前有一只瑞士制的名表,是属于那种很贵,很多仿制品那型。因为要动,它才会上炼,不动它,隔一阵就停了。我后来不胜其烦,换了一个日本制的石英表,价钱祗有那只瑞士表的几十分之一,不但不用上炼,并且有两个时间,能让我不用花脑筋就可以同时知道台湾和美国加州的时间。早上六点它会把我闹醒,打球、洗澡也懒得把它脱掉,并且是夜明的。你说这两个表那个比较好?我可以很坦白地告诉你,因为后者比较有用,后者比较好。因此,在项目管理上,关于“好”的定义,是“有用”而非“能用”。

  “好”的第二个条件,要看它是不是能达到原先要达到的目的。 如果说目的是代步,汽车比脚踏车好;如果说目的是运动,脚踏车却 比汽车好。在日常生活中,有人叫你去买苹果,结果你买了橘子回来 。苹果和橘子虽然不是一样,但也许还勉强可以混过去。在项目管理上,如果要的是苹果,交货的时候却变成了橘子,这就不能算是一个成功的项目。为了避免这种错误,项目经理必须在项目设计时把项目 结果的规格先弄清楚。口说无凭,要的东西都要写下来。交货的时候 ,如果我交给你的是规格上写明的东西,那我就算给你一个“好”东西。

  不管项目的成果是什么,也许是一套软件系统,或一部新的机器,或一条新修的铁路....凡是好的东西,一定是容易用的东西。当录像机刚出来旳时候,懂得怎么用它去录电视节目,真是一门大学 问。在我的朋友中,大多数人都不会用,尤其是太太们,十有九人不 会用它。不会用、不敢用之人中,很多还都拥有博士学位哩。为什么?因为它设计得太复杂,太不容易用了。后来有两个中国工程师,想出一个办法,请每个电视台把每个节目都用一个不同的数字来代替, 到时候任何人祗要把他想录节目的代号输进录像控制器中,节目时间 一到,录像开始,这样一来,人人会用录像机。从项目管理“好”的 定义来看,简单、好用的东西,就是“好”的东西。

  一个项目的产品,除了有用和好用之外,还要具有可塑性和可扩 展的弹性。前者表示它的功能,在必要时可以加以改变。后者表示在 时间上,它不但可以持久并能扩展。美国的超级公路,是艾森豪主政时的德政,在设计上,考虑到必要时可供喷射战斗机起落。扩充性比 可塑性更重要。如果说一套计算机实用软件的设计,在开发完成上线不 久,就不能满足公司业务上的新需要的话,设计这套系统的项目还够格称为一个好项目吗?当然,未来的需要也许不是目前能预料的,为 了不可预测的将来而牺牲了现在的需要当然不对,但无论如何,一个好的项目,它所设计的产品必须具有容易修改,可以扩充,并且不会 马上就失效的弹性。缺乏有这种弹性的产品,就不是一个好的产品。一个生产没有弹性产品的项目,就不能算是一个好的项目。

  但是一般所谓好的项目,究竟指的是什么呢?换句话说,怎么知道这个项目是成功的项目或失败的项目呢?你祗要问:

  项目的结果能否使公司的收入增加?

  项目的结果能否使公司的支出减少?

  项目的结果能否使公司的服务加强?

  能达到这三个目的,就是好的项目。

  接着,让我们来谈谈什么是“快”?在我们日常的生活中,“快”和“好”一样,往往是主观的而非客观的。有时它又是凭感觉而非凭理性的。小时候写作文,常喜欢用“光阴似箭”来破题。遇到做自己不喜欢做的事情,老喜欢用“度日如年”来形容。在项目管理上,时间是绝对的,而非凭感觉的──能在半年内完工,就是比在九个月内完工要快三个月。但这个项目能在半年内完工就算快吗?谁说的? 我们搞项目管理的人常讲一个笑话:“如果你问你的老板他希望什么时候要这个项目完工,他一定会回答说:昨天。”

  因此,项目经理最容易犯的一个错误,就是在完工日期的预测上,为了讨好上司的要求而尽量乐观。同时,老是用历史的数据或别人 的经验来影响自己的预测,殊不知每个项目的客观条件和外在环境都不一样。项目经理在作完工预测时,千万要记得一个教训:你的老板或客户不会记得你告诉他多快可以完工,因为再快他们都会嫌慢,但如果你告诉他们该完工的时候完不了工,那你的麻烦可大了。所以在 预估时,胆子放小点,时间放长些。

  还有一点更重要:老板们当然不喜欢听坏消息,但更不喜欢听出 人意外的坏消息,因此当完工的预测如果出问题的时候,绝不能隐瞒,硬着头皮也要让老板知道。

  要达到预期完工的要求,项目经理一定要懂得怎么把一个规模大、时间长的项目,分成不同的阶段来完成。在每个阶段中,又要根据 每阶段不同的重点分别来作完工预测。工程分得越细,预测的准确性 就越高。这道理很普通,但做起来却很困难,因为需要很周详的计划 和分析。计划和分析要花脑筋,可不是每个人都能做到的。说了半天 ,快字诀祗有一点,如果一切按照计划,这就合乎快的原则,否则就是不快。该完工时完工就是快,否则就是慢。

  至于什么是“便宜”?我以为省钱不是项目管理中最重要的目的。一个项目该花多少钱,是应该早就算出来的。一般来说,如果实际 的花费和预估的花费差别在三○%左右,应该是能接受的范围;超过百分之三十,表示预算做得不彻底。

  在项目管理里,最难预估的不是完工的时间,而是项目的预算。 项目经理在这方面遭受的压力,比什么都大,因此,在做预算的时候,必须面对现实,既不能故意灌水,也不能故意过份乐观。

  一个聪明的主管,要重视的是产品的价值,而非只是重视价钱。不懂得在价值上动脑筋,祗懂得在价钱上打算盘的项目经理,前途不 乐观。但是价值有两种:有形的价值和无形的价值。在项目管理中,强调无形价值是致命伤。坦白地说,如果一个项目没有有形价值当后 台,其存在的价值就很有限。在我刚才提到那三个项目的目的中,增 加收入和减少支出属于有形价值,增强服务属于无形价值。有形价值高的项目,就是“便宜”的项目。否则,就是不便宜的项目。

  项目经理了解项目管理三角关系的定义之后,至少对项目追求的 目标不会太迷糊。但这不能担保从此就天下太平。任何项目经理都想 把他的项目管得又快、又好、又便宜,但事实上,不是每个项目都能 达到这个境界,有时候,也并非一定要达到这个境界不可。

  一位有经验的项目经理,一定要懂得怎么做“取舍分析”︵ Trade-off Analysis︶;换言之,懂得“弃车保帅”的重要性。如果 我们用我提到过的“快、好、便宜”来作标准,有的时候三者可以祗取其一,或者祗取其二,这就是我们所谓的“取舍分析”。

  现在,让我举几个例子来说明一下,我在这方面的看法:

  一般来说,凡是属于研究发展的项目,尤其是有关药品方面的研 究发展,钱和时间都很有弹性,但对项目产品的品质却没有任何弹性。换句话说,快、好、便宜的这个三角形,“好”的那边比什么都重要。反过来说,一般重工业机械或房屋建筑等有关项目,“快”却是 最重要的因素,因为祗有在项目结束交货后,才能收款来继续以后的 项目。

  再看有关制造环保控制机器的发展项目,由于它的订价和效果已 经按法律的规定而不能再有太多弹性,但在交货的时间上,快不快并 不是那么重要。相反地,所有的咨询项目,在时间和价钱上没什么弹性,但在成品的品质方面,好不好就大有融通的余地。

  有些项目是没有什么“弃车保帅”那套的。一九六○年代初期, 美国受苏联发射史泼尼克号人造卫星的刺激,甘乃迪总统下命令要在 一九六○年代结束前把人送上月球,并安全地带回来。这个庞大的专案,在时间上要快,必须赶在苏联之前完成;要好,绝不能出现任何 差错;并且在预算上有限制,因为预算来自老百姓交的税,经国会通 过才行。结果,美国果真抢先把人类送上月球,并平安地带回来。在 历史上可以和这个项目媲美的,大概祗有造原子弹的曼哈顿项目了。

  我提到“弃车保帅”的观念,并不是要国内的项目经理们放弃理 想,不追求项目三角关系的完美。我祗是强调一点:当这个三角难题 无解的时候,要懂得顾全大局,两害相权取其轻。很多时候,由于外 在和内在的压力,“取舍分析”是免不了的。要做好取舍分析,项目 经理至少要懂得六件事:

  第一,要很清楚地了解项目冲突的基本原因。

  第二,重新确认项目的目的。

  第三,了解项目现处的环境及目前状况。

  第四,寻求可行的其它方法。

  第五,选择最佳的其它方法。

  第六,重新策划项目计画。

  项目的目的,不外乎增加公司收入、节省公司支出和提升公司服 务水准三者。项目的成功与否,取决于项目完成是否又快又好又便宜 。这个三角关系虽然难解,但并非无解。运用之妙,存乎一心。我在 此文中谈到的一些技巧,有点像野人献曝,希望有些参考价值。

 

 

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